Hamlet monológja, a „Lenni vagy nem lenni? Ez itt a kérdés!” szállóigévé vált. Cégvezetők gondolataiban ehhez fogható nagyságrendű kérdésként szokott kavarogni a gondolat: „Teljesítménybérezés: Bevezetni vagy nem bevezetni?” Rengeteg érv van a teljesítménybérezés mellett és ellen is. Nézzük!
Mellette szól, hogy a jobb teljesítmény többet ér a cégnek, ezért kapjon is többet az, aki azt előállította. Jobban lehet ösztönözni a dolgozókat. Igazságosabb elosztást tesz lehetővé. A jól termelő munkatárs többet, a rosszabbul termelő munkatárs kevesebbet vihet haza. Stb…
Az ellene szóló érvek: Nagyon nehéz mérhetővé tenni az embereket, illetve bizonyos tevékenységeket. S ha ki is találnánk, hogy hogyan, akkor arra plusz személyzetet kellene beállítani és plusz energiákat befektetni, hogy folyamatosan mérjük is az eredményeket. Ráadásul nem lehet teljesen igazságos és objektív mérési-ösztönzési rendszert felállítani….
Mivel tényleg nem fél oldalnyi írásban lehet a „hogyan”-t megmutatni, ezért inkább csak egy tanulságos történetet mesélek arról, mit okozhat egy ösztönzési rendszer bevezetése.
Mi volt a helyzet:
Egy villamos ipari gyártó, kivitelező és kereskedő partnercégünk tulajdonosai szerették volna bevezetni első lépésként a vállalkozásuk termelési területére, majd a kereskedelmi üzletágba is a teljesítménybérezést.
A cég alaphelyzetben is stabil volt és pénzügyileg eredményes. De a tulajdonosok megértették azt, hogy a fix bérhez társuló egyenlősdi nem igazságos azokkal a személyekkel és brigádokkal szemben, akik többet tesznek hozzá a cég sikeréhez. És nem igazságos a céggel szemben, amikor egy gyengébb teljesítménynél is pont annyit kell kifizetni, mint amikor valaki vagy valami jól teljesít.
Mit csináltunk:
A kivitelezési üzletágban az elnyert munkák után meghatározott a vezetőség egy reális eredményszintet, amit ki kell hozni az adott projektből. Az elvárt szint feletti teljesítmény egy bizonyos százalékát visszaosztotta kifizethető teljesítménybérbe. Így minden sikeresen lezárt projekt után képződött egy prémium keret.
Meghatároztunk egy elosztási kódot, hogy ezt a pénztömeget hogyan osztjuk el a lehető legigazságosabban a megtermelésében résztvevők között.
Mi lett az eredmény:
Az első 2-3 hónap döcögve ment, de az emberek, mikor ráéreztek arra, hogy a jövedelmük jelentős része azon múlik, hogy milyen eredménnyel zárul az adott projekt, amin dolgoztak, sokkal kevesebb felsővezetői noszogatást igényeltek.
A párhuzamosan dolgozó munkacsoportok középvezetői – különösebb felsővezetői közbenjárás nélkül - elkezdték maguk között összehangolni úgy a kapcsolódó feladatokat, hogy a legkevesebb üresjárattal és időveszteséggel tudjanak haladni, akár emberi erőforrásokat is átcsoportosítva. Aki nem akart ezzel az „együtt egymásért” elvvel azonosulni, azt maga a közösség nézte ki a soraiból.
A tulajdonos elmondta, hogy rendkívül jó kollektíva kovácsolódott össze a bevezetés óta eltelt másfél évben, soha nem kerestek még ilyen jól a munkatársai és soha nem volt még ilyen eredményes a cég. A profitnövekedés 20% feletti volt a korábbi időszakhoz képest.
Tanulságok:
- Bármilyen ösztönzési rendszer jobb, mint a semmilyen ösztönzési rendszer.
- A teljesítménybérezéstől a jó emberek még jobbakká válnak és jobban megfizetettek lesznek.
- És ha az ösztönzési rendszer miatt valaki hőzöng, az általában nem a jól termelő emberek közül kerül ki…. Vagy ha épp elmegy a cégtől, mindig kiderül, hogy ezzel igazán nem gyengítette a csapatot….
►►►►
Ingyenesen letölthetsz egy vállalkozóknak szóló esettanulmány gyűjteményt, számtalan hasznos tanulsággal fűszerezve: Klikk!
